IPD管理变革（gé）是一个（gè）系统（tǒng）工程，要求企业从（cóng）组（zǔ）织架构、业务（wù）流程、绩效考（kǎo）核、项目管理等多个层面进行调整。

       变革从来都不是一（yī）件容易的事，高层（céng）领导的支持和参与是变革成功的关键因素之（zhī）一。

       社会（huì）变（biàn）革经（jīng）常要付（fù）出（chū）鲜血的代（dài）价（jià），企业内的变（biàn）革也常常会引起剧（jù）烈（liè）的冲突。变革的阻碍可能（néng）来自习惯（guàn）的惰性、既得利益者（zhě）的（de）反对，也（yě）可能（néng）来自（zì）消极（jí）的大多数。扫除这些阻（zǔ）碍的关键在于高层领导，因为在通常情况（kuàng）下，高层管理（lǐ）者既（jì）有权（quán）力，也有意愿推动（dòng）变革。

       由于IPD变革的覆盖面广、资源耗费多、复杂度高，启动变革一（yī）般都需要由高层（céng）领导、甚至是公司CEO直接（jiē）发起（qǐ），在遇到阻力的时（shí）候，也（yě）都会由高层（céng）领导（dǎo）直接（jiē）出面（miàn）处理，通过表态、授权，甚（shèn）至直（zhí）接参与变革，排除障碍。

       看起来，似乎高层领导都是变革的发起者、推动（dòng）者、领导者。然而（ér）在（zài）我们实施的很多IPD项目（mù）里，领导有时却成了变革的阻力。

     变革，既要改变别人，也要重塑自我

       变革（gé），缘于企业中存在的诸多突（tū）出问题，比（bǐ）如：产品开发（fā）质量差、进度慢、成本高（gāo），并且市场（chǎng）成功（gōng）率低，这些都是发（fā）起变革的原因。因此，企业需要一套优秀的研发（fā）管理（lǐ）体（tǐ）系，来优化管理模式，改进工（gōng）作方式固化优秀实践，让成功从偶然变（biàn）成必然。

       在高效的管理体（tǐ）系里，对员工的（de）职业素养有较（jiào）高的要求。日常的工作（zuò）开（kāi）展，要（yào）求以规（guī）划驱（qū）动（dòng）、计划驱动、流程（chéng）驱动。在（zài）有（yǒu）的（de）企业里（lǐ）员（yuán）工达到了要求，反而恰恰是领（lǐng）导，常常成为规则的违反者。

      下（xià）面是（shì）常见的一些（xiē）现象：

•       流（liú）程意识薄（báo）弱，领（lǐng）导自己处理事情（qíng），经常超越流程，临时决策，越级指挥。

•       计划概念（niàn）薄（báo）弱，会议遗留需要自己解（jiě）决的（de）问题，经常超期未处理，总是要（yào）别（bié）人催。

•       作为流（liú）程环（huán）节的审批（pī）人，经常不能（néng）按时完成，成（chéng）为流程执行的阻塞点（diǎn）。

•       在公开场（chǎng）合（hé），对变（biàn）革的困难和不足轻易表态，引（yǐn）起人心浮动。

       从依靠人，到（dào）依靠流程，这个（gè）转变看似（sì）简（jiǎn）单，但执行（háng）起（qǐ）来却（què）很（hěn）困难。流程制度建立起来，要所有人共同遵守才能产（chǎn）生价值（zhí），而人对习惯和过（guò）往经验的（de）依赖，导致天然性地对（duì）新（xīn）流（liú）程制度有（yǒu）抵触心理。这种人性上（shàng）的（de）弱（ruò）点（diǎn）可怕（pà）之处就是，领导一个随意的（de）行为，就可能会使流程推动人员的大量（liàng）努力付（fù）诸（zhū）东流。

       一（yī）个优秀的管理者，会自始至终从自身做起，在开（kāi）展变革（gé）工作过程中，他们会自己的行动（dòng）做（zuò）表率支持（chí）与（yǔ）鼓（gǔ）励（lì）员工推行新的工作（zuò）流程。领导（dǎo）在企业（yè）内的地位决定了（le）他们的言行总是在（zài）众人瞩目之下。很多时候，员工将根据衡量领（lǐng）导的举动来决定（dìng）他们自身（shēn）是否相信变革，遵从（cóng）变（biàn）革，这（zhè）一点在管（guǎn）理本不是很正（zhèng）规（guī）的企业（yè）中尤为（wéi）明显。

       砍掉（diào）自（zì）己的（de）权力，你真的（de）想好了吗

       管（guǎn）理体系，是由流程制度组成的，从依靠人的能力和努力，转变为对依靠流程制度。

       20多年前，IBM顾问在和（hé）任正非谈变（biàn）革（gé）时，问任正非是不（bú）是下定决心变革。IBM顾问说绝大（dà）多数西方（fāng）公司没有（yǒu）想好，因为改革就（jiù）是革自（zì）己的命，世界上没有几（jǐ）家公（gōng）司能够真正（zhèng）成功（gōng）变革（gé）。

       我们在IPD体系设计时，会将决（jué）策权力合理分层，分布在不同的团队或（huò）角（jiǎo）色中。从高层领导（dǎo）的角度，一部分权力会（huì）逐步（bù）下（xià）放（fàng）下（xià）去。

       有的领导习惯了过去的（de）工作方式，一（yī）方面希望从沉重的（de）工作负（fù）荷中解脱，另（lìng）一方（fāng）面又迷醉于事事听取汇报，将所有权力集于一身（shēn）的（de）快感。

       有（yǒu）的领导技术（shù）出身，虽然当上了高层领（lǐng）导，但仍然（rán）喜（xǐ）欢参与一些技术（shù）讨论。可是却区分（fèn）不开领导的身份（fèn）与技术专家（jiā）的身（shēn）份，经常把业（yè）务决策（cè）的方式（shì）带到技术讨论中（zhōng），挫（cuò）伤了其他技术专家的积极性，也无法保证技术方案（àn）的质量（liàng）。

       高层干部（bù）不能习惯性地扎到事务性的工作中去（qù），而应专注（zhù）于（yú）指明方向，管理好团队运作。如任正非强（qiáng）调的，高级干部（bù）要（yào）砍掉他们（men）的手和脚，只（zhī）留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战（zhàn）略（luè）、运筹帷幄。

    结语

高层领导由于其特殊（shū）的（de）地位，拥有（yǒu）较大的影响（xiǎng）力（lì）。既可（kě）能在变革过（guò）程中发挥重要作用，也可能（néng）因为不恰当的（de）言行，对变革的推动产生负面影（yǐng）响。因（yīn）此，高层领导更应当注意的行为，切记不要做（zuò）出不利于流程改革的举动，要（yào）积极发挥推动（dòng）流程的表率作用（yòng），维护流程的（de）权威性。