mk官网和中天（tiān）华（huá）夏（xià）自2011年创（chuàng）立并（bìng）进入IPD咨询行业以来，十年（nián）间，我们以咨询顾问的身份目睹了各行各（gè）业日新月异的发展变化，有兴盛有衰（shuāi）落有（yǒu）崛起也有复兴；我（wǒ）们也见（jiàn）证了大众对于企业管理咨询这一行业从陌生到逐步理解（jiě）的过程。时间改变（biàn）了企业对管理咨询的认识（shí），也（yě）有力地印证了管理有艺术性的同时（shí），也有相（xiàng）当的科（kē）学性。

       同时，十余年的IPD咨询经历，也让（ràng）我（wǒ）们（men）经历过客户因IPD变（biàn）革快速（sù）成长时的欣（xīn）喜（xǐ），也有（yǒu）客户IPD执（zhí）行结果不理想时的沮丧。我们从最初轻松地答（dá）疑解惑、指（zhǐ）点江山，到面（miàn）对客户小心谨慎，殚（dān）精竭虑。一（yī）个个（gè）客户、一（yī）个个（gè）咨询项目，伴（bàn）随着mk官网和中天华夏的成长，也在不（bú）断地（dì）锤炼着mk官网和中天华（huá）夏顾问团（tuán）队对IPD咨询的（de）认知（zhī）。仅以此文记录（lù）下来我们（men）对IPD咨询（xún）的思考，以（yǐ）帮助客户和顾问对IPD咨询有更深刻的理解，让咨（zī）询（xún）能真正帮助企（qǐ）业持续发展。

咨（zī）询有什么价值？

       管理咨询并不是一个历史悠久的行（háng）业，但（dàn）在（zài）中美（měi）竞争白热化和很多（duō）行业国内市场趋于（yú）饱和的情况下，越来越多（duō）的中国企业开始（shǐ）认可（kě）咨询（xún）的（de）价值（zhí），并愿意引入外部咨询公（gōng）司（sī）帮（bāng）助企业提高管理能力，助力（lì）企（qǐ）业中长期持续发（fā）展（zhǎn）。一般来说，咨询的价（jià）值体现在（zài）三个方面（miàn）：

       1) 获取系统的专业知识和成功经验

       一个专业（yè）的管理咨询公司，一定会有相（xiàng）对成熟、严谨系（xì）统的管理方（fāng）法论，而且对一定领域的企业管理实践有（yǒu）丰富的成功经（jīng）验。这些知识和经验，对于企业管理体系变革有（yǒu）重（chóng）要的意义。

       通过（guò）引入咨（zī）询公司，可以（yǐ）快（kuài）速地引（yǐn）入业（yè）界先进（jìn）的（de）管理方法论和管理（lǐ）工（gōng）具（jù），提高管理（lǐ）水（shuǐ）平。“纸上得来终（zhōng）觉（jiào）浅，绝知此（cǐ）事要躬行”，咨询顾问在管（guǎn）理（lǐ）变革上的成功经验（yàn），可以帮助企业有效（xiào）地（dì）避开很多（duō）变革的误区，少走（zǒu）弯（wān）路。

       2) 通过专业分工，降低管理成本

       有一些管理工作，企业内部的（de）人可以通过学习（xí）来掌握相关的方法工具，或是直接聘请优秀的管理人（rén）员（yuán），但这可能需要（yào）投入更多的人（rén）力、资金和时间（jiān），尤其是机会成本损失可能非常大（dà）。

       咨询（xún）公（gōng）司作为社会专业分工所诞生的角色，可以（yǐ）按需使用（yòng），补充企业管（guǎn）理人员的能力（lì）和资源缺（quē）口，在企业管理能力提（tí）升的同时，企业（yè）高层管理者可以（yǐ）把更多时间（jiān）和精力放在（zài）业务运营上（shàng）。

       3) 拥有第三（sān）方视角和客观、公正的角色（sè）定位

       有时，外来的和尚（shàng）好念经，因（yīn）为“不识庐（lú）山真面目，只缘身在此山中（zhōng）”。管理（lǐ）变革（gé）通常不仅仅（jǐn）是工具（jù）方法的改变，同时也会涉及组织架构的（de）调整，以及责、权、利（lì）的重新分配。在涉及这些敏感问（wèn）题时，顾问客（kè）观（guān）公正的角色更（gèng）容易被企（qǐ）业内部各方（fāng）所接受。借助“外（wài）脑”、“外（wài）力”的重要（yào）性也（yě）让越来越多的企业开始意识（shí）到内部人员进（jìn）行管理（lǐ）变（biàn）革的局限，比如：

•       思维（wéi）惯性，习惯成（chéng）自然，思（sī）维定势会影响（xiǎng）从新颖客观的角度来（lái）评估企业的管理现状（zhuàng）。

  
  

•       感情（qíng）因素，人是感情动物，人（rén）的关系会影响变革推动者（zhě）客观公正（zhèng）的视角（jiǎo），或者因为担心影响人际（jì）关（guān）系而（ér）不敢、不（bú）愿客（kè）观（guān）地指出问题，并设（shè）计合理（lǐ）的管理体系。

  
  

•       利益因素，屁股决定脑袋。企业内部人（rén）员都是（shì）有部门和岗位的，革别人的命已经是很难的事，革自己的（de）命（mìng）更是难上加难，即便老板亲（qīn）自推（tuī）动变革也是如此。另（lìng）外（wài）即使变（biàn）革（gé）者本身是公正的（de），别（bié）人（rén）也会（huì）戴上（shàng）有色眼镜（jìng）来看待变革，从（cóng）而影响对变革的认同。

       咨询顾问作为第三方外部人员，先不（bú）谈专业（yè）能（néng）力，其公正中立的角色（sè）定（dìng）位天然（rán）没有这些局限（xiàn），不用担心（xīn）老板不（bú）喜欢，不必顾虑同事猜忌，可以单纯地仅从是（shì）否符合企业利益最大化的角度来（lái）考虑问题。而且其相对中（zhōng）立（lì）的角色定位，可以（yǐ）科学合理地平衡（héng）各方诉求，是（shì）企业沟通的桥梁与纽带（dài），以（yǐ）此推动企业内部变革，也更容易被（bèi）企（qǐ）业内部（bù）人（rén）员接受。

咨询顾（gù）问应该如（rú）何定位？

       咨询顾问与企业有很（hěn）多种合（hé）作方（fāng）式，角色定位（wèi）是否准确对于实现顾问（wèn）的作用最大化有重要的影响。从无用论到神话论，从“砖”家（jiā）到专家，在咨询行业中如何让咨（zī）询客户对（duì）咨询（xún）的（de）角色、作用（yòng）有一（yī）个准确（què）、到位的认识，不仅是当（dāng）务之急，也（yě）是重中之重。我们也（yě）在十几（jǐ）年的咨（zī）询经（jīng）历中，亲历（lì）了这些身份的（de）变化。

       1) 助（zhù）手（shǒu）

       管理者将咨询顾问视为“另外一双（shuāng）手”。管理者会认为，我已经找出（chū）了问题所在并且有（yǒu）明确（què）的方案，但我没有足够时间（jiān），也不（bú）愿意（yì）处理（lǐ）变革的繁琐（suǒ）过程，希望顾问（wèn）能（néng）够按管理者的意图实施变革工作。

       而咨询顾（gù）问可凭借其对咨（zī）询工具的掌握，根据（jù）企业管理者（zhě）对任（rèn）务的要求（qiú）与思路，去完成特（tè）定任务。这种身（shēn）份让顾问（wèn）在（zài）咨（zī）询活动中相对处于（yú）辅助定位，一般不（bú）能对企业全部经营管理结果负责，而只对项目提供的（de）服务成果是否满（mǎn）足（zú）客户要（yào）求负责。

       2) 医生/老（lǎo）师

       医生的作用是通过专业的诊（zhěn）断，发现企业管理（lǐ）上存在（zài）的问题，并分析其根本原因，在此基础上制定咨询实施方案，解决问题（tí），提升（shēng）管理水平。借助老师（shī）的教学方式，将（jiāng）管理知（zhī）识从（cóng）顾问（wèn）转移（yí）到（dào）企（qǐ）业内部人员，从而提（tí）升其管理能力。

       企业给顾问（wèn）这（zhè）样定位，是因（yīn）为顾问作为专业（yè）人（rén）士，是有能力（lì）更准确（què）地发现问题、分析问题，并提供（gòng）更有效的（de）解决方案，从而指导企业进行变革（gé）。企业普遍会认为咨询顾（gù）问有能力做出（chū）精确评估，由顾（gù）问主（zhǔ）导整个咨询（xún）过程，企业被动（dòng）提供支持（chí）就（jiù）可（kě）以（yǐ），并期（qī）望顾问（wèn）为变革（gé）的过程和结（jié）果全面（miàn）负责。

       如（rú）果企业要（yào）解决的问题纯粹是技术性的，咨（zī）询顾（gù）问或（huò）许能够运用专业知识将问题分（fèn）离（lí）出来（lái），并找出解决方案（àn）。但（dàn）IPD咨询（xún）所（suǒ）要解决的问题往往并没有（yǒu）这（zhè）么简单，简单地依靠顾问提（tí）出（chū）方案并执（zhí）行，有时会（huì）出现生搬硬套、不符合企业实际的现（xiàn）象。不少IPD咨询项目效果不理想，主要（yào）原因就是盲目模仿华为导（dǎo）致（zhì）的（de）。

       3) 合（hé）作（zuò）者

       基于管理（lǐ）变革的（de）专业性和复（fù）杂性，顾问或企业管理者都（dōu）无法单独地实施变（biàn）革。因此需要（yào）将（jiāng）顾问的专业知识与管理者对自（zì）己组（zǔ）织的（de）了解结合起（qǐ）来，才能有效地（dì）解（jiě）决管理问题。解决问题（tí）成为管理者（zhě）和（hé）顾（gù）问双方共同的责任，双方需要（yào）成为密（mì）切的合（hé）作者。

       在咨（zī）询顾问扮演（yǎn）合作者的情况下，顾问并不是代替管理（lǐ）者解决问（wèn）题，而是运用自己的专业技能帮助管理者解（jiě）决（jué）问题，这两（liǎng）者（zhě）之间差别极（jí）大。合作者角色（sè）所包含的一个关键假设就是，管理者必须（xū）积极地参与（yǔ）信息收集（jí）和（hé）分析过程，参与确定（dìng）目标与行动方案的规划（huá），最终要与咨询顾问共同承担责任。

       管理本身既（jì）有其科学性，也有其（qí）“艺术性（xìng）”。科学（xué）性在于有方（fāng）法论，有客观规律可以遵（zūn）行。“艺术性（xìng）”在于（yú），管理（lǐ）要依（yī）赖于人的思想、人格魅（mèi）力、灵感与（yǔ）创新，强（qiáng）调其实践性和灵活（huó）性。

       对于局部的（de）技术性的（de）管理改进，比如（rú）工（gōng）具方法的引入，咨（zī）询顾问作为“企业医生（shēng）”的（de）运作模式或许可行，但（dàn）是对于（yú）IPD这样系（xì）统性的管理变革，会涉及管理理念、组（zǔ）织架构（gòu）、运营模式的（de）变化，仅仅依靠（kào）顾问的（de）力量是不（bú）足（zú）以保障（zhàng）变革的（de）成（chéng）功（gōng）的。正如一（yī）个比喻，“咨询好比（bǐ）顾问与客户（hù）在（zài）跳（tiào）一曲双人舞：跳得好，曲终人散却余情未了；跳得不好，恨不（bú）得中途就（jiù）甩手而去且（qiě）余恨绕梁”。所以说，咨询的（de）成功是双（shuāng）方的成功（gōng），失（shī）败是双方的（de）失败。

在IPD变革中，企业与（yǔ）咨询顾问如何配合（hé）？

       《孙（sūn）子（zǐ）兵法（fǎ）》说，“兵者（zhě），国之大事，死生之（zhī）地，存亡之道，不（bú）可不察（chá）也”。每当企业提（tí）出期望引入IPD时，都让人不禁会想起（qǐ）这句话。系统地实施IPD，会给企业带来巨大的变化（huà），用治疗来比（bǐ）喻（yù），这绝不是简（jiǎn）单地做个（gè）理疗、吃个药那么简单，而和做个（gè）大手术更为接近。

       正如前面所言，如果企业管（guǎn）理者（zhě）抱着“都已经花钱（qián）请（qǐng）咨询公司了，顾问就要全面对结果负责”的想法，是（shì）比较危险的。这么说并不是因为我们是顾（gù）问，为了保障顾问的利益，而是因（yīn）为IPD咨询项目的特（tè）点，决（jué）定了为了保障项目的成功，双方（fāng）就必（bì）须密（mì）切合作，共（gòng）同实（shí）施变革。

       比起咨（zī）询的（de）费用、咨询过程中的人员（yuán）投入等，变（biàn）革对（duì）企业会产生巨大的影（yǐng）响，能（néng）否（fǒu）带来期待的变化，避免变革过程（chéng）中的负面影响，是企业的（de）大事。对于这样（yàng）的大事，必须全力以赴，做好充分（fèn）的准备（bèi），先胜而后战（zhàn），务求（qiú）必胜（shèng）。能否与咨（zī）询顾问密（mì）切配合（hé），是（shì）成功的关键。

       IPD咨询项目（mù）不是买一台机器（qì），由（yóu）供（gòng）应方就能保证机器的功能、性能达到要求。管理活（huó）动是复杂的（de）知（zhī）识活动，不是简单地按照要求去执行就（jiù）一定（dìng）能得到（dào）满意（yì）的结果。过（guò）程固然（rán）重要，执行者在活（huó）动过程的主（zhǔ）观能动性、对（duì）成功（gōng）的渴望（wàng）、创作过程的灵感以及自（zì）身的能力同样会（huì）起到不可忽视的（de）作用（yòng）。

       因此咨询（xún）顾（gù）问与管理者需要在（zài）工作中（zhōng）互（hù）相依赖，共同制定实施方案并（bìng）共同为结果承担责任。成（chéng）功的IPD项目，其变革过程中双方的配合（hé）方式非常重（chóng）要。

       1) 首先，企业需要对IPD的管理理念深入（rù）理解并认同（tóng）。如果仅仅因为华（huá）为（wéi）的IPD实践是成（chéng）功的，所（suǒ）以我（wǒ）们也要学习华为引入IPD。那么在IPD的变（biàn）革过程中，遇到困难时，就（jiù）难免会（huì）怀疑、会动（dòng）摇（yáo）。

       2) 双方就企业存（cún）在的问题和（hé）项目目标（biāo）、范围达成共识。顾问虽（suī）然专业（yè），但调研诊断时间（jiān）有限，企业（yè）很多时候（hòu）提供的资料（liào）也不齐（qí）全，双方（fāng）需（xū）要（yào）对顾问发（fā）现（xiàn）的问题（tí）进行深入研（yán）讨（tǎo）并确认。

       3) 双方共同参与IPD体系设计，在理解顾问（wèn）导（dǎo）入的（de）方法论的基础上，深（shēn）入理解顾问做出的IPD变革方案，并参与到方案的制订过程中。理（lǐ）解方案所应用管理方法（fǎ）的作用原理，并检查方案在企业的适用性和（hé）可（kě）行性（xìng），与顾问共同决策，达成共识。

       4) 设计方（fāng）案的（de）过程中双方从不同角度（dù）有不（bú）同的意见是正（zhèng）常的事情，不（bú）同（tóng）的想法是创新方案产生的（de）源泉，是良性的冲突（tū）。基于企业整体利益最大化，是处理争议（yì）时共同的、也是唯（wéi）一（yī）准则。

       5) 进（jìn）行充分的沟通。沟通（tōng）是（shì）双（shuāng）向的，对相关问（wèn）题，咨询顾问和企业（yè）管理者会带（dài）头（tóu）讨论，以解决问题的（de）方式进行信息交流。

       6) 通过讨论和（hé）协（xié）商明（míng）确实施责任。分配任务的原则是在各方承担责（zé）任保持均等（děng）的（de）情况下，确保最大限度地利用（yòng）现有资源。

       7) 目标在于解决（jué）问题，重在（zài）治本。也就是说，咨询顾问（wèn）要建（jiàn）立一（yī）种（zhǒng）互助性关系（xì）、提高管理者开（kāi）发（fā）和实施行动计划从而使系（xì）统更（gèng）加有效运转。

优秀顾问的职业操守（shǒu）

       治大国如烹小鲜，企业的管理体系是不能（néng）轻易（yì）实施剧烈变革的。每（měi）一次变革的失败，都会（huì）在企（qǐ）业管理（lǐ）上留下一道伤痕，会影响企业未来持（chí）续实施变革、不断改进的信心。咨询顾问的专（zhuān）业性，会使很多企业管理者非常信任并依（yī）赖咨询顾问的变（biàn）革方案和方案（àn）实施。但权力越大，责任越（yuè）大。因此（cǐ）IPD咨（zī）询项目对于顾问提出了更高的要（yào）求。

       我们（men）的很多客户（hù）很多都是处于（yú）成长期的企业，在取得成绩的同时，企业的逐步发（fā）展壮大带（dài）来（lái）了（le）一系列管（guǎn）理上（shàng）的（de）困扰和疑惑（huò），于是便（biàn）寻求咨询（xún）顾问帮助。对于咨询公司来说，咨询（xún）项目既（jì）是一桩生意，又不仅仅是生意。在这（zhè）一点上与医生十分相（xiàng）似。如果没有管理咨询顾问（wèn）的职业操守，没有对企业成功的（de）敬（jìng）畏感（gǎn）、使命感，仅（jǐn）仅满足于讲理念、教方法、建流程、完成验收、收取咨询费用，是不足以支撑变（biàn）革（gé）项（xiàng）目成功的。

       mk官网和中天华夏将（jiāng）秉持华为“以客（kè）户为中（zhōng）心（xīn）”的（de）经营理（lǐ）念，永（yǒng）不陷入这种“商业误区”，希望能够一（yī）直保持（chí）在 “咨询正道”之上！

       作为一（yī）名（míng）职业的咨询顾问，我（wǒ）们应该把咨（zī）询客户的利益时刻放在最高（gāo）的位（wèi）置上，把职业操（cāo）守（shǒu）当作神明去敬畏！

       做一个卓（zhuó）越管（guǎn）理的践行者，要耐（nài）得住寂寞（mò），守住（zhù）自（zì）己的“道”，不断修炼和提升自己（jǐ），不断期许光明与伟大！