努（nǔ）比亚-需求科 问：需（xū）求管理可能是一（yī）些公司的通病，目（mù）前我司流程（chéng）比较（jiào）完善（shàn），问题主要在执（zhí）行（háng）层面上。比如（rú）需求的锁定偏晚，该如何解决？
孙福生 答：需求确（què）定比较晚一般情况（kuàng）下是由（yóu）于以下几（jǐ）方面原因引起的，针（zhēn）对不同病因应（yīng）对症下药，以下基（jī）于三（sān）种不同原（yuán）因进行分析并解答。
1. 公司不重视需求开发与管理过程，项目经常“裸（luǒ）奔”，立（lì）项后（hòu）不进行充分的需求开发与分析，经常在需求（qiú）相对模（mó）糊的（de）状态下就进入设（shè）计过程。
解决办法：系（xì）统地梳理（lǐ）产（chǎn）品需求（qiú）开发（fā）与管理（lǐ）流程，对负（fù）责需求开发（fā）与管理（lǐ）的几个关键角色（市场人员、产品经理、系统工程（chéng）师（shī））进（jìn）行合理（lǐ）的分工与集成，把需求调（diào）研与收集、需求整理与分（fèn）析、需求（qiú）定义与（yǔ）分配、需（xū）求转化与（yǔ）跟踪、需求实现几（jǐ）个过程进行端到端串联，同步引入需求（qiú）评审机制，每个节点进行有效评审（shěn）。一方面是确保前后分解的需求一一对应（yīng），另一方面是确（què）保每一个过程的需求符（fú）合该过程（chéng）的（de）要求时，才能（néng）进入下一环节，以此来保证（zhèng）需求锁定及时、准确、有效。
2. 需求开发过程中覆盖不（bú）全面，没有围（wéi）绕产品包进行（háng）需求开发，往往只（zhī）关注了产品的功能/性能（néng）需求，却（què）忽略了其他（tā）方面的需求。
解决方法：首（shǒu）先，产品需求定义一定要（yào）有“包需求”的概念，从产（chǎn）品价值需求（满足用户的（de）哪些核心价值）、实际产品需（xū）求（功（gōng）能、性能、包装、质量、品（pǐn）牌（pái）等）、产品附加需求（可制造、可（kě）服务、可运输（shū）安（ān）装、用户体验等（děng））三个（gè）层次（cì）自内向（xiàng）外地进行需（xū）求分析，可以（yǐ）确保（bǎo）需求的覆盖度相对完整，不会有重（chóng）大遗漏。其次，在“包需求”开发（fā）过程中一定要覆盖到能提供需求信息的所有领（lǐng）域，比如（rú）客户、终（zhōng）端用户、电商平台、竞争对手、行业分析报告、各种大会、展会、公司（sī）的客（kè）服及（jí）运维窗口，内部（bù）产（chǎn）品开发团（tuán）队渠（qú）道（dào）均要有效覆盖（gài）。收集和汇（huì）总相应领域的产品需求反馈，进行（háng）综合分析，以（yǐ）保证（zhèng）需求（qiú）来源的全面。有（yǒu）时候，并不是我们无法锁定需求，而是没有考虑到某些需求的（de）来源和（hé）渠道，尽（jìn）可能（néng）地（dì）覆盖需（xū）求开发的来源可以有（yǒu）效帮助我们提（tí）升需求开发的效率。
3. 如（rú）果以上（shàng）两点都没有问题，但需求转化过程不清晰，产品需求定义颗粒度不够，为开发（fā）过程中（zhōng）的需求增减和变更（gèng）埋下隐患（huàn）。
解决方法：完整的（de）需求开发过程根据需求在不同过（guò）程中的形态和要求把需求分为“初始需求（qiú）、原始需求（qiú）、特性需求（qiú）、系统（tǒng）需求”四（sì）个阶段（duàn）形态。但很多（duō）企（qǐ）业并（bìng）不清楚这些（xiē）需求的对应（yīng）和（hé）转换关系，很多（duō）只简单地定义了初始需求，例如“产品（pǐn）需（xū）要更加便携、易携带”。这个（gè）需求实（shí）际（jì）上是客户或者用户（hù）的一个（gè）诉求，看似需求明（míng）确，实则（zé）非常模（mó）糊，我们一般叫做（zuò）初始需求。“便（biàn）携”的标准是什（shí）么？是轻、是小、还（hái）是可以移动？没（méi）有说清楚。随着产品开发的（de）进行，试验（yàn）了（le）无数次把产品做小，但效果不（bú）佳，最后加了两（liǎng）个轮（lún）子（zǐ）实现了便携移动的功能。但实（shí）际上（shàng）在初始需求描述的基（jī）础（chǔ）上继（jì）续分析，是可以（yǐ）定义（yì）出“产品安装4 个（gè）移动轮，实现推行”这样的特性（xìng）需求的，再（zài）往下如何在产（chǎn）品上安装（zhuāng）4 个轮子，大小、规格、位置的定（dìng）义是系统需求的定（dìng）义。按照（zhào）这个逻辑，一个客户诉求（初始需求）可能会衍生出多个特性、系统需求（qiú），只有逐一地（dì）向下分解和分析，才能得到更全面、更有（yǒu）价（jià）值的产（chǎn）品需求。这个传（chuán）递过程一来可（kě）以帮助我们清晰完（wán）整的定义产（chǎn）品（pǐn），二来也可以（yǐ）把最初的初始需求与最后的产品（pǐn）设计（jì）元（yuán）素建立起一一对应关系（xì），更有助于过程中对需（xū）求的跟踪、评审和验收管理。
Q2：如何减少需求变更？
努比亚-需求科 问：需（xū）求变（biàn）更较多，比例较大，如何减少（shǎo）需求变更，并进行有效的（de）变更管理？
孙福（fú）生（shēng） 答：如何减（jiǎn）少需求变（biàn）更这个（gè）话题（tí）一定（dìng）要从变更的源头上谈起（qǐ），不同的变（biàn）更（gèng）原因有不同的改（gǎi）进（jìn）办法，追本溯源，一般一起（qǐ）大量需求变（biàn）更现（xiàn）场（chǎng）的（de）产生（shēng）不外乎两个原因：
1. 需求定义不足、漏洞百（bǎi）出（chū），后期当然要增加对所遗漏定义的（de）需求。
解决办法: 首先（xiān）就（jiù）是（shì）项目概（gài）念阶段就把（bǎ）需求定（dìng）义（yì）全面（miàn），具体（tǐ）做法（fǎ）可以参考上一（yī）个问题中所述（shù）的解决（jué）办法；其次（cì）就是为需求定义的角（jiǎo）色（市场或产品经理）分配需（xū）求（qiú）稳定（dìng）度的指标，在项目过程的不同阶段，定义出允许需求（qiú）变（biàn）更的类别和范围是什（shí）么（me），超出范围的变更一旦执行，就要反馈到需求定义角色的绩效中，通过这（zhè）种（zhǒng）方（fāng）法促（cù）使需求定义（yì）人（rén）员一开始就把需（xū）求定义工作做（zuò）好。
2. 需求定义不准，严谨度不足，导致后期经常调整，比（bǐ）如需求中本来定（dìng）义了“通过蓝牙（yá）进行信息传输”的（de）功能，但在开（kāi）发（fā）进（jìn）程中又（yòu）提出客户更希望通过“Wifi 传输”, 导（dǎo）致需求（qiú）随之变更。解决方法：类（lèi）似这种现（xiàn）象，要么是（shì）需求（qiú）定义（yì）过程缺陷或者（zhě）人员（yuán）能力问题，可以根据企业（yè）能力对需求开（kāi）发与管理过程进行优化，并对需求分析人员能力（lì）进行提升；要么就是（shì）需求定义（yì）人（rén）员（yuán）的态度问题，因（yīn）为变更很简单，没有约束（shù），那为什么要（yào）花很大心思在前（qián）面做（zuò）那么多功课呢？反正错了可以改（gǎi）。如果是这种原因（yīn），就必须制定行之有效的措（cuò）施加以改进和纠正：
第一，改进变更申请流程，所有申请需（xū）求变更的来源必须经过主管领（lǐng）导的审（shěn）核和批准才能提交到项目（mù）组（zǔ），从源头上（shàng）正（zhèng）视（shì）变更（gèng）这件事，告诉所有（yǒu）人这（zhè）是（shì）一（yī）件很严肃（sù）的事（shì）情；
第二，严格按照变更流（liú）程执行，进行充分的变更影响分（fèn）析（xī）（时间延期、成本增加、质量风险，产生的浪费等），把这些数据都反馈（kuì）给（gěi）变更（gèng）申请者，如果执行变（biàn）更（gèng），申请者（zhě）就需要对上（shàng）述的（de）变化负责。事实经验说明，一旦（dàn）对变更进（jìn）行了充（chōng）分的数据分析，再（zài）把数（shù）据反馈给（gěi）变（biàn）更（gèng）申（shēn）请者，很多变更就会取消，因为大家不愿意接受大（dà）的变化、影响或（huò）者风险。之所（suǒ）以原（yuán）来肆无忌惮，是因为变（biàn）更申请者和项（xiàng）目（mù）团队都没有认真分（fèn）析过（guò）变更影响（xiǎng），都以（yǐ）为任（rèn）何变更都很简单（dān）。所（suǒ）以数据分析很重（chóng）要；
第三，建立变更控制委（wěi）员会（huì）（CCB），变更（gèng）交由CCB 裁（cái）决，同步按照（zhào）第一点的（de）要求进行记录和统计变更原因，影响（xiǎng）变（biàn）更责任者绩效。通（tōng）过以上三个措施改进（jìn）可以大幅减少无效的变更，同（tóng）时可以促使上游（需求分析和需求定义）过程做的更加精确。同时也要注意，需求变更的目的是把（bǎ）产品做好（hǎo），所以（yǐ）不要认为有变更就一定（dìng）是（shì）错的，因为即使你再牛，也不可能一开（kāi）始就把所（suǒ）有需求都百分百定义全（quán）面和准确（què），只（zhī）是通过以上方法尽可能地（dì）让这个数据逼（bī）近100%，剩（shèng）余的（de）按照变更（gèng）流程（chéng）正常执行即可。
Q3：需求管理过（guò）程中，如何减（jiǎn）少“扯皮”现象？
酷（kù）派-软件管理 问（wèn）：在实际执行中，困难（nán）在于（yú）需求的多头（tóu）管理和下发（fā），出（chū）问（wèn）题的时候（hòu）互相（xiàng）推责任。怎样能（néng）够解决（jué）这些问题，实（shí）现（xiàn）有效的需求管（guǎn）理？
孙福生 答：产（chǎn）品需求从“初始需求、原始需（xū）求、特性需求、系（xì）统需求”几个过程（chéng）逐级（jí）向下分解，在系统需（xū）求层面，把每个需（xū）求点分（fèn）配给（gěi）不同的开（kāi）发者，并通过需（xū）求跟踪矩阵进行实时的跟踪（zōng）与（yǔ）验（yàn）收，每个阶段（duàn）评（píng）审都需要对需求的满足度进行评（píng）估（gū），而不是（shì）等（děng）到产品验收（shōu）时才返回来讲说（shuō）这（zhè）个需求没满（mǎn）足，那个需（xū）求没（méi）满（mǎn）足，这（zhè）个时候（hòu）“扯皮”现象就会屡禁不止。所（suǒ）以总结下（xià）来做到以（yǐ）下三点，可很大程（chéng）度上缓解上述问题：
1. 需求（qiú）细化到系统设计规格，可以（yǐ）落实（shí）到（dào）具体责任（rèn）人；
2. 建立需求跟踪矩（jǔ）阵进行（háng）需（xū）求跟踪；
3. 每个阶段实施验收（shōu），未满足的（de）需求当（dāng）下分（fèn）析责任。
Q4：需求分析中，调研数据的取样标（biāo）准为多少？
好帮手（shǒu）-产品经（jīng）理 问：在（zài）产品需求分（fèn）析过程中，市场调研数据的取样最（zuì）佳标准为多少？
付（fù）国（guó）良 答：在市场（chǎng）调研之前，会先做市场（chǎng）研究（jiū），假定一些前（qián）提和（hé）结论（lùn），而调查问卷用以（yǐ）验证我们的假设和结论的（de）正（zhèng）确性。为了得到较为科学和全面的验证（zhèng），在成（chéng）本和时（shí）间（jiān）允许的情况下，一般应尽量多的获取样本；但（dàn）是如果在时间和成本（běn）限制（zhì）较紧的情况（kuàng）下，每（měi）个细分客户群样（yàng）本量建议不少于100 份。
Q5：产品定义中如（rú）何融入客户需求（qiú）与用户需求？
好帮手-产品经理 问：客户（hù）需求与用户需（xū）求（qiú）的区别？在产品定义（yì）中如何将二者的需求（qiú）进（jìn）行合理融入？
孙福生 答：用户一般（bān）是指产（chǎn）品的最终使用者，客户一般是指品牌商、运营商、代理商（shāng）等产品链中与产品运营相关的机构或个（gè）人。通常来讲，广义的（de）客户包含了终端用户，产品本质（zhì）上是（shì）要满足终端用户的需（xū）求（qiú），唯有如此，产品才具（jù）备（bèi）价（jià）值，才（cái）能让产（chǎn）品运（yùn）作（zuò）的整（zhěng）个链条获（huò）得利（lì）益（yì）。从这个角度来看，我们和客户（hù）的（de）立场是一致的，用户需求（qiú）分析时更多的考虑（lǜ）产品（pǐn）包需求中的价值需求与实际产（chǎn）品需求（qiú），客户需求分析时更多（duō）的（de）考虑外围需（xū）求。但往往用户（hù）期望价（jià）格更便宜，客户期望能够多赚钱（qián），所以要（yào）卖的贵一些，这时出现的用户需求与（yǔ）客户需（xū）求的冲突，实际（jì）上是（shì）一个商业运作（zuò）和（hé）平衡的问（wèn）题（tí）。平衡这（zhè）个问题既要（yào）考虑用（yòng）户（hù）与客户的利益，还要考（kǎo）虑自（zì）身的品牌价值以（yǐ）及客户的粘性（xìng）等诸多因素。建议可以在产品需（xū）求（qiú）定义中，单独对（duì）客户的需求进行说（shuō）明定义，重点考虑价格、利（lì）润、维护、运输、安（ān）装和服（fú）务以及品牌合作等方面，以确保产品的（de）商业运（yùn）作符合客户的基本需求（qiú）。
产品（pǐn）定义的目的（de）是确保产品（pǐn）是满足开发者（zhě）、客户、用户及其他利益相关者的利（lì）益诉求，所以产品定义过程实际上是在做需求平衡的（de）工作，核心思想就是每个（gè）利益相关者（zhě）都能够获得自己的价值和利益（yì）。
